Écoutez-vous vraiment vos lecteurs et vos annonceurs ?
« Remettre le client au centre de sa stratégie » est une formule souvent entendue en conférence ou lue sur LinkedIn. Encore faut-il commencer par l'écouter.
La disparition d'Axel Ganz au début de l'été m'a rappelé une conférence à laquelle j'avais eu la chance d’assister, jeune chargé d'études. Il était accompagné de François Dalbard-Martin, son directeur des études. J’ai rarement vu une présentation aussi brillante. Le fondateur de Prisma Presse (aujourd'hui Prisma Media) y expliquait comment le marketing et les études qualitatives permettaient de calibrer un produit presse et de le faire évoluer, côté lecteurs comme annonceurs.
Plus de trente ans après, que reste-t-il de cette culture de l’écoute chez les éditeurs BtoB ?
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La période l'exige pourtant. Les modèles économiques doivent évoluer, les produits se repositionner en conséquence. Et quand les repères deviennent flous, il est sacrément utile de prendre le pouls de son marché. Et ce n'est pas l'information qui manque. À l'heure de la data et de l'IA, on dispose d'une mine de données pour savoir combien, quoi, quand. Mais la question la plus difficile reste souvent la même : pourquoi ?
Alors pourquoi les « quali » ont-ils largement disparu des pratiques ?
La réduction des fonctions marketing chez de nombreux éditeurs l'explique en partie, tout comme le souvenir d'études lourdes et coûteuses menées autrefois par des cabinets reconnus. Aujourd’hui, une série de face-à-face en profondeur peut être réalisée dans un cadre beaucoup plus souple et à la portée de toute entreprise.
Mais il existe peut-être une autre raison, particulièrement en BtoB : la conviction de déjà très bien connaître son marché.
C'est logique, un éditeur rencontre régulièrement ses clients, notamment sur les salons ou lors de ses propres événements. Ses journalistes parlent chaque jour aux professionnels du secteur et ses commerciaux voient les annonceurs.
Cette proximité a pourtant ses limites. Un annonceur ne parle pas de la même manière à un responsable commercial ou à un journaliste du média qu'à un expert extérieur, sollicité précisément pour recueillir son avis dans un cadre confidentiel. Le cadre de l'échange change. La parole est plus directe et libre. Elle permet d'aller au-delà de ce qui s'exprime dans les échanges habituels avec le média pour comprendre les raisons plus profondes des choix, la perception réelle de la marque et l'évolution des besoins. Il en va de même côté lecteurs.
Et il est difficile d’être juge et partie sur une marque qu'on porte depuis des années, voire qu'on a soi-même créée : l'affect, mais aussi la fatigue des changements successifs, peuvent empêcher d'entendre certains constats pourtant utiles.
Prenons une phrase que beaucoup d'éditeurs ont déjà entendue : « Je n'ai plus vraiment le temps de lire votre magazine. » Le problème est-il vraiment le temps ?
Derrière cette réponse peuvent se cacher une évolution des besoins, un contenu moins , de nouveaux usages ou simplement un concurrent devenu plus utile.
C'est précisément ce que ce type d'investigation permet d'aller chercher.
Mais il ne suffit pas de poser des questions : il faut savoir lesquelles, comment les poser, quand relancer, quand se taire, creuser une hésitation ou une contradiction, entendre ce qui n'est pas dit. Il faut ensuite confronter les entretiens, faire ressortir les points récurrents, distinguer un signal d'une opinion isolée et transformer cette matière en recommandations opérationnelles. La valeur de ce type d’investigation ne tient pas au nombre d'entretiens. Elle tient à ce qu'on est capable d'entendre, de comprendre et d'en faire.
J'ai récemment mené ce type de démarche auprès des annonceurs de plusieurs médias BtoB. Il ne s'agissait pas seulement de savoir s'ils appréciaient tel support, mais de comprendre pourquoi ils y investissent, comment ils perçoivent la marque face à ses concurrents. Et surtout, comment ils envisagent leurs investissements à deux ou trois ans : quels canaux et quels formats ils pensent privilégier, pour quels objectifs et selon quels critères ils feront leurs arbitrages.
Les résultats peuvent remettre en cause certaines convictions ou, au contraire, confirmer des intuitions et réaffirmer des atouts que l'entreprise avait fini par ne plus voir elle-même.
Chez certains éditeurs que j'ai accompagnés, cette parole extérieure a permis d'éclairer des choix, de faciliter des arbitrages et de redonner de la confiance aux équipes.
L’écoute structurée devient alors une aide à la décision : elle permet de savoir plus clairement ce qu'il faut préserver, faire évoluer ou remettre en question 🟩
Ne pas oublier l’interne, aussi.
J'applique la même démarche d'écoute à l'organisation interne. Avant de recommander l'évolution d'un service ou d'une pratique, je rencontre individuellement chaque collaborateur. Hors du cadre hiérarchique, la parole se libère plus facilement : on identifie vite ce qui bloque, ce qui fonctionne déjà très bien et les idées qui ne remontent jamais. C'est une étape simple, rarement menée, mais précieuse. Elle permet d'éclairer des situations, de redonner de la confiance et de construire plus facilement un cap commun.
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